Talent Is Overrated #6: Menerapkannya dalam Organisasi

16 Oktober 2026Book Review · Self Improvement · Human Resource

Tidak Semua Organisasi Ingin Hebat

Colvin membuka bab kedelapan dengan kalimat yang lugas: tidak semua organisasi ingin menjadi hebat. Bagi yang benar-benar ingin, prinsip-prinsip deliberate practice menunjukkan dengan jelas apa yang dibutuhkan. Bagi yang sekadar berusaha bertahan, prinsip yang sama tetap bisa membuat kinerjanya jauh lebih baik. Masalahnya, kebanyakan organisasi tidak menerapkannya sama sekali.

Menurut Colvin, ini bukan lagi sekadar peluang yang terlewat. Ekonomi semakin bertumpu pada kemampuan manusia, bukan pada modal finansial atau skala usaha. Standar kinerja juga naik lebih cepat dari sebelumnya, sehingga tidak ada lagi tempat bersembunyi bagi kinerja yang biasa-biasa saja.

Ada satu alasan lagi yang terasa dekat dengan dunia HR. Para karyawan muda terbaik kini menuntut perusahaan yang mau mengembangkan mereka. Para pemimpin HR di berbagai perusahaan melaporkan bahwa kesempatan untuk terus berkembang selalu berada di urutan teratas kriteria calon karyawan saat memilih tempat bekerja, sementara gaji tidak pernah masuk tiga besar. Perusahaan yang dikenal pandai mengembangkan orang akan mendapat keuntungan memilih lebih dulu. Mereka menarik lulusan terbaik, mengembangkan mereka, lalu menjadi semakin menarik bagi lulusan terbaik berikutnya.

Colvin lalu merinci aturan-aturan yang dijalankan oleh segelintir organisasi yang benar-benar menerapkan prinsip ini.

Setiap Orang Sedang Dibentuk

Aturan pertama menjadi dasar dari semua aturan lainnya:

Setiap orang di dalam organisasi tidak sekadar menjalankan pekerjaan, tetapi juga sedang ditantang dan ditumbuhkan.

Organisasi terbaik memberikan penugasan kepada karyawannya dengan cara yang mirip dengan pelatih olahraga memilih latihan untuk atletnya, yaitu untuk mendorong mereka sedikit melampaui kemampuannya saat ini. John Lechleiter, presiden Eli Lilly, menggambarkan komposisinya. Sekitar dua pertiga pengembangan orang berasal dari penugasan yang dipilih dengan cermat, sekitar sepertiga dari mentoring dan coaching, dan hanya sebagian kecil dari pelatihan di kelas.

Kedengarannya sederhana, tapi praktiknya sulit. Perusahaan cenderung menempatkan orang berdasarkan apa yang sudah ia kuasai, bukan apa yang perlu ia pelajari. Tekanan persaingan membuat perusahaan enggan menarik orang yang sudah sangat baik di posisinya, lalu menempatkannya di posisi baru tempat ia mungkin kesulitan.

GE disebut Colvin sebagai perusahaan terbaik dalam hal ini. Salah satu "senjata rahasianya" adalah posisi pemimpin GE Transportation, unit pembuat lokomotif di Erie, Pennsylvania. Posisi ini melatih banyak hal sekaligus. Pemimpinnya harus berurusan langsung dengan para CEO pelanggan, karena membeli lokomotif adalah keputusan besar. Karyawannya tergabung dalam serikat pekerja, sehingga ia belajar bernegosiasi dengan serikat. Produknya rumit, begitu pula rantai pasoknya. Lokasinya jauh dari sorotan media nasional, sehingga ia bisa belajar tanpa tekanan publik.

Para eksekutif secara konsisten mengatakan bahwa pengalaman yang paling sulit justru yang paling berharga. A.G. Lafley dari Procter & Gamble memimpin operasi Asia saat terjadi gempa besar di Jepang dan krisis ekonomi Asia. Ia mengaku belajar sepuluh kali lebih banyak di masa krisis dibanding masa normal. Krisis memang tidak bisa direkayasa, tetapi pengalaman menangani krisis bisa diberikan dengan sengaja. Pada 1988, Jack Welch dan kepala HR GE, Bill Conaty, menunjuk Jeff Immelt untuk memimpin penarikan jutaan kompresor kulkas yang rusak, padahal Immelt sama sekali tidak berpengalaman di bidang peralatan rumah tangga maupun penarikan produk. Immelt menyebut tugas itu seperti badai, dan mengakui bahwa tanpa tugas itu ia tidak akan menjadi CEO.

Tumbuh Tanpa Harus Pindah

Aturan kedua menyangkut ketegangan yang dihadapi banyak perusahaan. Di satu sisi, orang perlu dikembangkan lewat penugasan yang berbeda-beda. Di sisi lain, keahlian mendalam di satu bidang, seperti yang dibahas di tulisan keempat, hanya tumbuh kalau orang bertahan cukup lama di posisinya. Sebuah unit akan kesulitan bersaing kalau pemimpinnya berganti setiap delapan belas sampai dua puluh empat bulan.

Jalan tengah yang dicoba Eli Lilly dan Nokia adalah penugasan jangka pendek. Manajer tidak meninggalkan posisinya, tapi mendapat tugas tambahan di luar bidang keahliannya. Bebannya memang bertambah, tapi para manajer tidak keberatan karena mereka tahu itu tanda bahwa mereka dipilih untuk dikembangkan.

Aturan ketiga lebih tak terduga: mendorong para pemimpin aktif di komunitas. Kebanyakan karyawan tidak akan pernah duduk di dewan direksi perusahaan, tapi banyak dari mereka bisa duduk di dewan pengurus sebuah lembaga nirlaba di lingkungannya. Pengalaman itu melatih cara berpikir strategis, analisis keuangan, dan banyak keterampilan lain. Di General Mills, menjadi pengurus lembaga nirlaba bahkan menjadi bagian resmi dari rencana pengembangan banyak karyawannya.

Guru dan Umpan Balik

Aturan keempat kembali pada dua unsur yang sudah kita kenal dari tulisan-tulisan sebelumnya. Di kebanyakan organisasi, tidak ada yang berperan sebagai guru atau pelatih. Karyawan tidak diberi tahu keterampilan apa yang paling mereka butuhkan, apalagi cara terbaik mengembangkannya. Organisasi terbaik punya program mentoring dan coaching yang jelas. Penugasan menentukan arah besar pengembangan seseorang, sementara mentor memberi saran rinci tentang bagian mana yang perlu diperhatikan saat ini.

Sisi lainnya adalah umpan balik, dan di sini Colvin tidak berbasa-basi:

Sebagian besar organisasi sangat buruk dalam memberikan umpan balik yang jujur. Evaluasi tahunan seringkali singkat, dibuat-buat, dan tidak terus terang. Karyawan tidak tahu seberapa baik kinerja mereka dan dengan demikian tidak ada prospek untuk menjadi lebih baik.

Salah satu alat yang menurutnya sangat potensial adalah after-action review yang dipakai Angkatan Darat Amerika Serikat. Setelah setiap kegiatan penting, baik latihan maupun pertempuran, para prajurit dan perwira berkumpul untuk membahas apa yang terjadi. Mereka melepas helm sebagai simbol bahwa di ruangan itu tidak ada pangkat. Komentarnya terus terang. Kalau atasan membuat keputusan yang buruk, sering kali bawahannya yang menunjukkan hal itu. Sesi ini bukan untuk mencari siapa yang salah, melainkan diskusi profesional. Kekuatannya, kata Kolonel Thomas Kolditz dari West Point, ada pada orang-orang junior yang selalu tahu apa yang sebenarnya terjadi. Kalau diberi ruang untuk berbicara, mereka akan berbicara.

Beberapa perusahaan pernah mencoba cara ini, dengan hasil yang beragam. Menurut Colvin, masalahnya ada pada budaya. Tapi budaya bisa diubah, asalkan organisasinya mau bekerja keras untuk itu.

Menemukan, Menginspirasi, Berinvestasi

Tiga aturan berikutnya saling berkaitan. Aturan kelima adalah mengenali orang-orang yang menjanjikan sejak dini. GE mengamati para mahasiswa magang, salah satunya dengan melihat bagaimana mereka bisa mengajak orang lain bekerja sama padahal tidak punya wewenang apa pun.

Aturan keenam, pengembangan orang paling efektif lewat inspirasi, bukan kekuasaan. Karena deliberate practice begitu berat, tidak ada yang bisa menjalaninya lama tanpa motivasi yang kuat. Ancaman dan hukuman tidak pernah benar-benar berhasil, apalagi di pekerjaan berbasis pengetahuan yang hasilnya tidak selalu terlihat setiap hari. Lafley dari P&G mengatakan model kepemimpinan berbasis perintah dan kendali tidak akan berhasil hampir di setiap situasi.

Aturan ketujuh, menginvestasikan waktu, uang, dan tenaga yang besar untuk mengembangkan orang. Investasi terbesarnya justru waktu para pemimpin puncak. CEO McDonald's meninjau sendiri perkembangan dua ratus manajer teratasnya, dan Immelt meninjau enam ratus. Noel Tichy dari University of Michigan punya cara sederhana untuk menguji apakah sebuah perusahaan serius mengembangkan pemimpin: lihat saja kalender CEO-nya. Perusahaan-perusahaan ini juga menilai para eksekutifnya berdasarkan seberapa baik mereka mengembangkan orang. Di American Express, 25 persen dari bayaran variabel seorang eksekutif bergantung pada pengembangan orang.

Budaya, Bukan Program

Aturan kedelapan merangkum semuanya. Para eksekutif di perusahaan terbaik sering menyebut "program pengembangan kepemimpinan", tapi mereka sadar istilah itu kurang tepat:

Mengembangkan pemimpin bukanlah sebuah program, melainkan sebuah cara hidup.

Umpan balik yang jujur harus bisa diterima secara budaya. Meluangkan waktu untuk mentoring harus dianggap wajar. Hal-hal seperti ini tidak bisa diperintahkan dalam semalam, tetapi harus tumbuh seiring waktu. Itu sebabnya GE dianggap terbaik. Sejak awal abad kedua puluh, Charles Coffin, CEO GE saat itu, sudah menyadari bahwa produk GE yang sesungguhnya bukan bola lampu atau motor listrik, melainkan para pemimpin bisnis.

Tim, Bukan Hanya Individu

Bagian terakhir bab ini membahas tim. Kumpulan individu hebat tidak otomatis menjadi tim yang hebat. Tim bisbol Amerika yang berisi bintang-bintang besar gagal di World Baseball Classic 2006, kalah dari Meksiko, Korea Selatan, dan Kanada. Tim basket Olimpiade Amerika 2004 yang seluruhnya diisi pemain NBA hanya meraih perunggu.

Immelt mengakui bahwa dulu hampir semua pelatihan di GE bersifat individual. Ia bisa mengikuti program tiga minggu, tapi sekembalinya ke kantor hanya bisa menerapkan sekitar enam puluh persen ilmunya, karena sisanya butuh dukungan atasan dan rekan kerjanya, yang belum tentu sejalan. Kini GE mengirim seluruh tim untuk belajar bersama sambil membuat keputusan nyata tentang bisnis mereka.

Colvin lalu menyebut beberapa hal yang paling sering merusak tim. Yang pertama adalah salah memilih anggota. Worthington Industries, perusahaan pengolahan baja di Ohio, punya cara yang tidak biasa. Karyawan baru di lantai produksi menjalani masa percobaan sembilan puluh hari, lalu nasibnya ditentukan lewat pemungutan suara oleh timnya. Cara ini berhasil karena sebagian besar bayaran tim bergantung pada kinerja, sehingga anggota tim menilai dengan jernih. Herb Brooks, pelatih tim hoki Amerika yang mengalahkan Uni Soviet di Olimpiade 1980, menyusun timnya dengan prinsip serupa: ia tidak mencari pemain terbaik, tetapi pemain yang tepat.

Yang kedua adalah rendahnya rasa saling percaya, yang menurut Colvin merupakan unsur paling mendasar dari tim yang menang. Kepercayaan dibangun perlahan, dan itulah sebabnya tim eksekutif legendaris hampir selalu berupa pasangan yang sudah bekerja bersama bertahun-tahun, seperti Warren Buffett dan Charlie Munger.

Yang ketiga adalah agenda yang saling bertabrakan. Yang keempat adalah konflik yang terpendam. Colvin menceritakan pelatih dayung di West Point yang mengukur kekuatan setiap atletnya secara objektif, lalu menempatkan delapan pendayung terkuat di perahu utama dan delapan sisanya di perahu cadangan. Hasilnya, perahu cadangan justru menang dua dari tiga kali. Perahu utama dipenuhi kekesalan soal siapa yang paling berkontribusi.

Yang kelima adalah keengganan menghadapi masalah yang sebenarnya. Seorang profesor di Swiss punya istilah untuk ini: taruh ikannya di atas meja. Baunya tidak enak dan membersihkannya repot, tapi pada akhirnya kita mendapat hidangan yang baik. Masalahnya, kebanyakan orang tidak mau menjadi yang pertama menaruh ikan itu, apalagi di tim yang budayanya tidak mendukung. Ada lapisan kesopanan, semacam kesepakatan tak terucap untuk tidak memperlihatkan perbedaan pendapat di depan atasan.

Sistem yang Saya Yakini, Diuji

Di prolog, saya menulis keyakinan bahwa sistem perlu dibangun lebih dulu, baru orangnya. Sistem yang baik akan menumbuhkan orang-orang di dalamnya, dan sekaligus menyaring mereka yang tidak sejalan. Waktu itu saya menyadari keyakinan ini bisa memancing pertanyaan, dan bab ini adalah tempat yang tepat untuk mengujinya.

Sebagian besar isi bab ini menguatkan keyakinan itu. Hampir semua aturan yang dirinci Colvin adalah soal sistem: cara penugasan dirancang, cara mentor ditempatkan, cara umpan balik dijalankan, cara pemimpin dinilai dan dibayar, hingga budaya yang dibangun bertahun-tahun. Tidak ada satu pun aturan yang berbunyi "temukan orang berbakat, lalu biarkan mereka bekerja".

Tapi kisah perahu dayung itu juga memberi peringatan. Pelatihnya sudah membangun sistem penilaian yang sangat objektif, mengukur setiap pendayung dengan teliti. Sistem itu benar dalam mengukur kekuatan individu, tapi keliru dalam memahami apa yang membuat sebuah perahu melaju. Sistem tidak otomatis benar hanya karena ia sistematis. Ia harus mengukur hal yang tepat.

Begitu pula dengan Worthington. Sistem yang menyaring karyawan baru lewat pemungutan suara tim itu bisa berjalan karena dirancang dengan cermat. Penilai punya kepentingan langsung terhadap hasilnya, sehingga penilaiannya jernih. Tanpa itu, sistem yang sama bisa berubah menjadi ajang suka atau tidak suka.

Jadi, saya masih memegang keyakinan yang sama, dengan satu catatan tambahan. Sistem memang bisa menumbuhkan dan menyaring orang, tetapi hanya kalau di dalamnya ada umpan balik yang jujur, penilaian yang mengukur hal yang tepat, dan orang-orang yang dengan sengaja merawatnya.

Ketika Bayaran Ikut Bicara

Sebagai orang yang lama berkecimpung di Compensation & Benefits, ada satu angka di bab ini yang langsung saya garis bawahi: 25 persen bayaran variabel eksekutif American Express bergantung pada pengembangan orang.

Angka itu menunjukkan sesuatu yang sering kita lupakan saat merancang sistem remunerasi. Apa yang kita bayar adalah pesan tentang apa yang kita anggap penting. Kalau indikator kinerja para manajer seluruhnya berisi target bisnis, pesannya jelas: mengembangkan orang adalah urusan tambahan, dikerjakan kalau sempat. Kalau kita sungguh ingin para atasan menjadi guru dan pelatih bagi timnya, sistem penilaian dan bayarannya juga perlu mencerminkan hal itu.

Kelas Bukan Jalan Utama

Komposisi pengembangan dari Eli Lilly juga membuat saya berpikir ulang. Dua pertiga dari penugasan, sepertiga dari mentoring, dan hanya sebagian kecil dari kelas. Padahal di banyak perusahaan, pengembangan karyawan masih sering identik dengan pelatihan di kelas. Anggaran pelatihan dihitung dari jumlah sesi dan jumlah peserta.

Kelas tetap punya tempatnya. Tapi kalau Colvin benar, bagian terbesar pertumbuhan seseorang justru terjadi di tempat yang jarang dirancang oleh HR: penugasan sehari-hari dan hubungan dengan atasannya. Di situlah sistem perlu dibangun.

Menaruh Ikan di Atas Meja

Bagian tentang lapisan kesopanan dan after-action review terasa sangat relevan dengan banyak tempat kerja yang saya kenal. Kita punya istilah sendiri untuk lapisan itu: sungkan. Sungkan menyampaikan bahwa keputusan atasan keliru, sungkan menyebut masalah yang semua orang sudah tahu, sungkan memulai percakapan yang tidak nyaman.

Melepas helm sebagai simbol bahwa di ruangan itu tidak ada pangkat adalah gagasan yang sederhana tapi berat dijalankan. Mungkin justru di situlah salah satu pekerjaan terpenting HR dalam membangun sistem: menciptakan ruang tempat umpan balik yang jujur menjadi hal yang wajar, bukan tindakan yang berani.

Sebelum Bab Berikutnya

Bab ini menutup pembahasan tentang cara menerapkan deliberate practice, baik untuk diri sendiri maupun untuk organisasi. Kesimpulan Colvin sederhana tapi tidak mudah dijalankan: organisasi yang memulai lebih awal akan mendapat keuntungan yang terus bertambah, karena hasil latihan itu menumpuk dari waktu ke waktu.

Di tulisan berikutnya, kita akan masuk ke wilayah yang sering dianggap paling bergantung pada bakat, yaitu inovasi dan kreativitas.

Sebelum itu, coba lihat organisasi tempat Anda bekerja. Kalau Noel Tichy meminta melihat kalender para pemimpinnya, berapa banyak waktu yang sungguh-sungguh dipakai untuk mengembangkan orang?

Seri Talent Is Overrated