Talent Is Overrated #5: Menerapkannya dalam Keseharian

14 Oktober 2026Human Resource · Self Improvement · Book Review

Seorang Remaja dan Tumpukan Esai Majalah

Benjamin Franklin dikenal sebagai salah satu penulis prosa paling berpengaruh di zamannya. Colvin membuka bab ketujuh dengan menelusuri bagaimana Franklin belajar menulis, sebuah kisah yang ia tuliskan sendiri dalam otobiografinya.

Saat remaja, Franklin merasa tulisannya sudah cukup baik. Suatu hari, ayahnya menemukan surat-surat perdebatan antara Franklin dan seorang temannya. Sang ayah lebih dulu menunjukkan apa yang sudah baik dari tulisan putranya, yaitu ejaan dan tanda bacanya lebih rapi dibanding tulisan temannya. Setelah itu ia menunjukkan, dengan contoh-contoh yang spesifik, di mana tulisan Franklin masih lemah: keindahan ungkapan, cara menyusun gagasan, dan kejelasan. Colvin sempat menyelipkan catatan bahwa cara sang ayah memberi penilaian, yaitu pujian lebih dulu lalu kritik yang disertai contoh, layak ditiru siapa saja.

Franklin lalu mencari contoh tulisan yang jauh lebih baik dari tulisannya sendiri. Ia menemukannya di kumpulan esai The Spectator, majalah Inggris yang terkenal pada masanya. Dari situ ia merancang latihan yang sangat sistematis. Ia membaca satu esai, mencatat makna setiap kalimat secara singkat, lalu beberapa hari kemudian mencoba menulis ulang esai itu dari catatannya. Setelah selesai, ia membandingkan tulisannya dengan aslinya dan memperbaiki kesalahannya.

Ketika menyadari kosakatanya terbatas, ia menulis ulang esai-esai itu dalam bentuk puisi, karena rima dan irama memaksanya mencari banyak cara untuk mengungkapkan makna yang sama. Ketika ingin melatih susunan tulisan, ia menuliskan catatan setiap kalimat di potongan kertas terpisah, mengacaknya, menyimpannya selama berminggu-minggu sampai lupa isinya, lalu mencoba menyusunnya kembali.

Semua itu ia lakukan sambil bekerja sebagai pegawai magang di percetakan milik kakaknya, pekerjaan yang menyisakan sedikit waktu luang. Ia berlatih pagi sebelum bekerja, malam sesudah bekerja, dan di hari Minggu.

Menurut Colvin, yang paling penting dari cara Franklin bukan ketekunannya, tetapi cara ia merancang latihan:

Yang patut dicatat, ia tidak berusaha menjadi penulis esai yang lebih baik dengan duduk dan menulis esai. Sebaliknya, layaknya atlet atau musisi papan atas, ia terus-menerus melatih aspek-aspek spesifik yang perlu diperbaiki.

Franklin tidak punya pelatih, tapi ia menciptakan pelatihnya sendiri dengan menjadikan tulisan yang jauh lebih baik sebagai pembanding. Ia memecah keterampilan menulis menjadi bagian-bagian, melatih setiap bagian berulang-ulang, dan selalu mendapat umpan balik dengan membandingkan hasilnya dengan aslinya. Kisah ini relevan karena keadaannya mirip dengan kebanyakan dari kita di tempat kerja: tidak ada pelatih, tidak ada waktu khusus, dan tidak ada yang merancang latihan untuk kita.

Tahu ke Mana Mau Pergi

Langkah pertama, kata Colvin, terdengar sederhana: tahu apa yang ingin dicapai. Penekanannya bukan pada apa, tetapi pada tahu. Karena tuntutan untuk menjadi hebat begitu berat dan berlangsung bertahun-tahun, tidak ada yang bisa menjalaninya tanpa komitmen penuh. Sekadar tertarik atau sedang memikirkannya tidak cukup.

Setelah itu, tantangannya adalah menentukan langkah berikutnya. Di beberapa bidang seperti musik, kedokteran, atau akuntansi, tahapan awalnya sudah jelas. Tapi di kebanyakan pekerjaan, apalagi di tahap lanjut, tidak ada kurikulum yang bisa diikuti. Di sinilah Colvin mengajak kita melihat mentor dengan cara baru. Mentor bukan sekadar orang bijak tempat kita meminta nasihat, tetapi orang berpengalaman yang bisa menunjukkan keterampilan apa yang perlu kita latih berikutnya dan memberi umpan balik atas kemajuan kita.

Berlatih Secara Langsung

Colvin membagi kesempatan berlatih menjadi dua: berlatih secara langsung, terpisah dari pekerjaan sungguhan, dan berlatih di dalam pekerjaan itu sendiri. Untuk yang pertama, ia meminjam tiga model dari bidang-bidang yang sudah lama menganggap latihan sebagai hal penting.

Model musik. Musisi klasik sudah tahu lagu apa yang akan ia mainkan. Yang membedakan musisi hebat adalah seberapa baik ia memainkannya. Di dunia kerja, situasi seperti ini lebih banyak dari yang kita kira, misalnya presentasi di depan direksi. Kebanyakan orang hanya berlatih beberapa kali sebelum tampil. Padahal presentasi bisa dipecah per bagian, ditentukan gagasan utama setiap bagiannya, lalu dilatih berulang-ulang dengan umpan balik dari rekaman video atau seorang coach. Colvin juga menyebut satu tugas yang paling ditakuti banyak manajer, yaitu menyampaikan hasil penilaian kinerja kepada bawahan. Menurutnya, ini juga tugas bermodel musik: kita sudah tahu apa yang ingin disampaikan, tantangannya adalah menyampaikannya dengan baik.

Model catur. Pemain catur berlatih dengan mempelajari posisi dari pertandingan para master, memilih langkah sendiri, lalu membandingkannya dengan langkah sang master. Di dunia bisnis, model ini sudah lama dipakai lewat metode studi kasus di sekolah bisnis. Tapi Colvin menunjukkan bahwa kita juga bisa melakukannya sendiri setiap hari. Setiap berita tentang industri kita, setiap perkembangan di perusahaan, bisa menjadi bahan latihan dengan satu pertanyaan: apa yang akan saya lakukan? Lalu ada langkah yang menurutnya sangat penting, yaitu menuliskan jawaban itu dan menyimpannya. Ingatan kita cenderung menyesuaikan diri dengan hasil akhir, seolah-olah kita sudah tahu sejak awal. Catatan tertulis tidak bisa berbohong.

Model olahraga. Atlet berlatih dalam dua kategori: membangun kebugaran dasar dan melatih keterampilan spesifik. Untuk pekerjaan berbasis pengetahuan, kebugaran dasar berarti kemampuan-kemampuan fondasi yang dulu kita pelajari di sekolah atau kuliah, seperti matematika dasar, akuntansi, atau bahasa. Kita sering merasa tidak perlu mempelajarinya lagi, padahal kemampuan itu ikut melemah jika tidak dirawat. Colvin menyarankan membaca ulang buku-buku dasar di bidang kita, atau menganalisis laporan keuangan dengan pena dan kertas, meskipun ada perangkat lunak yang bisa melakukannya dalam satu klik.

Berlatih di Dalam Pekerjaan

Kesempatan kedua lebih menantang, karena di tengah pekerjaan sungguhan kita tidak bisa meminta mengulang. Saat membicarakan target bonus dengan atasan, kita tidak bisa berkata, "Tunggu, kita ulang bagian ini lima kali lagi." Tapi menurut Colvin, ada hal-hal yang tetap bisa kita lakukan di dalam kepala. Para peneliti menyebutnya self-regulation, dan ia terjadi dalam tiga tahap.

Sebelum bekerja. Semuanya dimulai dari menetapkan tujuan untuk pekerjaan hari itu. Penelitian Barry Zimmerman dan rekan-rekannya menemukan pola yang jelas. Performer yang paling lemah tidak menetapkan tujuan sama sekali. Performer biasa menetapkan tujuan yang umum dan berfokus pada hasil, misalnya "mendapatkan pesanan itu". Performer terbaik berbeda:

Performer terbaik menetapkan tujuan yang tidak berfokus pada hasil akhir, melainkan pada proses untuk mencapainya.

Contohnya, alih-alih sekadar ingin memenangkan pesanan, tujuan mereka adalah benar-benar menangkap kebutuhan pelanggan yang tidak diucapkan. Rencananya pun spesifik, misalnya mendengarkan kata-kata kunci tertentu atau menyiapkan pertanyaan khusus.

Selama bekerja. Kemampuan terpenting di tahap ini adalah mengamati diri sendiri. Pelari biasa cenderung memikirkan hal lain selama berlari supaya tidak merasakan sakitnya. Pelari elite justru fokus pada dirinya, menghitung napas dan langkah. Dalam pekerjaan, para performer terbaik seolah bisa keluar dari dirinya dan mengamati apa yang terjadi di kepalanya. Saat pelanggan tiba-tiba mengajukan keberatan, mereka bisa berhenti sejenak dan bertanya: apakah saya sudah benar-benar memahami keberatannya? Apakah saya sedang terbawa emosi? Apakah saya perlu strategi lain? Para peneliti menyebutnya metakognisi, berpikir tentang cara kita berpikir.

Sesudah bekerja. Performer biasa menilai dirinya dengan cara yang samar: tadi bagus, tadi buruk, tadi lumayan. Performer terbaik menilai dirinya terhadap standar yang jelas, entah rekor pribadinya, pesaingnya, atau yang terbaik di bidangnya. Mereka juga memandang kesalahan dengan cara berbeda. Performer biasa menyalahkan hal di luar kendali: lawannya beruntung, tugasnya terlalu sulit, atau "saya memang tidak berbakat di sini". Performer terbaik merasa bertanggung jawab atas kesalahannya, dan karena tujuan mereka sejak awal spesifik, mereka bisa menunjuk bagian mana yang keliru.

Perbedaan ini berujung pada cara mereka merespons pengalaman yang tidak menyenangkan:

Mereka yang berkinerja unggul merespons dengan menyesuaikan cara mereka bertindak; sedangkan mereka yang berkinerja rata-rata merespons dengan menghindari situasi serupa di masa mendatang.

Performer biasa menghindari situasi yang membuat mereka gagal, sehingga peluang mereka untuk menjadi lebih baik hilang sama sekali. Performer terbaik justru kembali menghadapinya dengan strategi yang sudah diperbaiki.

Memperdalam Pengetahuan

Bagian terakhir bab ini kembali pada pentingnya pengetahuan, yang sudah dibahas di tulisan sebelumnya. Colvin menyebut aneh bahwa di kebanyakan perusahaan hampir tidak ada pendidikan yang sengaja tentang bisnis itu sendiri. Kita belajar keterampilan profesi di sekolah, tapi soal perusahaan, industrinya, dan bagaimana bisnis itu berjalan, kita dianggap akan memahaminya dengan sendirinya. Michael Porter, profesor strategi dari Harvard, pernah mengatakan bahwa dengan dua puluh jam riset perpustakaan, ia bisa mengetahui sebanyak yang diketahui CEO tentang bisnisnya.

Tujuannya bukan sekadar mengumpulkan informasi, tetapi membangun model mental, yaitu gambaran tentang bagaimana bidang kita bekerja sebagai sebuah sistem. Contoh yang dipakai Colvin terasa sangat dekat dengan dunia saya. Model mental kebanyakan orang tentang mengemudi cukup sederhana: paham sedikit soal mobil, hafal beberapa rute, dan sesekali memperhatikan harga bensin. Seorang sopir truk terbaik punya model mental yang jauh lebih kaya. Ia memahami sistem mekanis, hidrolik, dan kelistrikan kendaraannya. Ia mengenal ratusan rute lengkap dengan batas kecepatan, kondisi jalan, tempat istirahat, batas muatan, hingga harga bahan bakar. Dan ia memahami bagaimana semua faktor itu saling memengaruhi keuntungannya.

Model mental seperti ini, menurut Colvin, berguna dalam tiga hal. Ia menjadi kerangka tempat pengetahuan baru disusun. Ia membantu memisahkan informasi yang penting dari yang tidak. Dan yang paling penting, ia memungkinkan kita memperkirakan apa yang akan terjadi berikutnya. Petugas pemadam kebakaran pemula yang melihat sebuah kebakaran hanya melihat api, warnanya dan besarnya. Petugas berpengalaman melihat sebuah cerita: apa yang menyebabkan api itu, dan ke mana api itu kemungkinan akan menjalar.

Sopir Truk di Perusahaan Logistik

Contoh sopir truk itu membuat saya berpikir tentang orang-orang di perusahaan tempat saya bekerja. Di industri logistik, ada banyak orang yang setiap hari membangun model mental seperti itu tanpa pernah menyebutnya demikian. Pengetahuan mereka tentang rute, kendaraan, dan pelanggan tumbuh dari pengalaman bertahun-tahun di jalan.

Pertanyaannya bagi HR, seberapa jauh pengetahuan itu kita kenali dan kita hargai? Kita terbiasa menilai orang dari hal-hal yang mudah diukur. Model mental yang kaya jarang tercatat di formulir mana pun, padahal mungkin justru itu yang membedakan orang terbaik dari yang lain.

Ada sisi sebaliknya juga. Kalau orang HR di perusahaan logistik ingin benar-benar memahami bisnisnya, saran Colvin tentang menjadikan pengetahuan bisnis sebagai tujuan, bukan sekadar hasil sampingan pekerjaan, berlaku juga untuk kami.

Latihan Menyampaikan Penilaian

Bagian tentang model musik menyebut sesuatu yang hampir tidak pernah saya pikirkan sebagai bahan latihan: menyampaikan hasil penilaian kinerja. Di banyak perusahaan, percakapan ini dianggap urusan rutin tahunan, dan para atasan diharapkan bisa melakukannya dengan sendirinya. Padahal percakapan seperti ini bisa menentukan apakah seseorang pulang dengan semangat untuk memperbaiki diri atau justru merasa dihakimi.

Kalau mengikuti logika Colvin, percakapan seperti ini bisa disiapkan dan dilatih, bahkan disimulasikan. Cara ayah Franklin memberi penilaian juga bisa menjadi pola sederhana: tunjukkan dulu apa yang sudah baik, lalu sampaikan apa yang perlu diperbaiki dengan contoh yang spesifik. Bagi saya, ini kembali menjadi soal sistem. HR tidak cukup hanya menyediakan formulir dan jadwal penilaian. Para atasan juga perlu diberi kesempatan untuk berlatih menyampaikannya.

Sebelum, Selama, Sesudah

Dari semua bagian di bab ini, tiga tahap self-regulation terasa paling mudah dicoba besok pagi. Tidak perlu pelatih dan tidak perlu waktu khusus. Yang dibutuhkan hanya kebiasaan bertanya sebelum mulai bekerja: bagian mana dari pekerjaan hari ini yang ingin saya lakukan lebih baik? Lalu memperhatikan diri sendiri saat menjalaninya, dan menilainya dengan jujur sesudahnya.

Kalau saya kaitkan dengan siklus payroll yang saya bahas di tulisan ketiga, mungkin di sinilah jalan keluarnya. Pekerjaan yang berulang setiap bulan tidak harus menjadi pengulangan yang sama. Ia bisa menjadi seratus kesempatan latihan, asalkan setiap siklus dimulai dengan satu tujuan kecil yang spesifik dan diakhiri dengan evaluasi yang jujur.

Sebelum Bab Berikutnya

Bab ini memindahkan seluruh gagasan deliberate practice dari lapangan olahraga dan ruang musik ke meja kerja kita. Pesannya cukup jelas: kebanyakan perusahaan memang tidak dirancang untuk membuat kita lebih baik, tapi itu tidak berarti kita tidak bisa berlatih. Seperti Franklin di percetakan kakaknya, kita bisa merancang latihan sendiri dalam keadaan yang jauh dari ideal.

Tapi bagaimana jika yang ingin kita ubah bukan hanya diri sendiri, melainkan organisasi? Itu yang akan dibahas di tulisan berikutnya.

Sebelum itu, coba pikirkan satu pekerjaan yang akan Anda lakukan besok. Tujuan spesifik apa yang bisa Anda tetapkan, selain sekadar menyelesaikannya?

Seri Talent Is Overrated