90 Hari Pertama Menjadi Manager

Sembilan Puluh Hari di Antara Dua Peran

Saya bergabung di perusahaan ini sebagai HR Supervisor. Sebelumnya, sebagian besar perjalanan karier saya dihabiskan di bidang Compensation & Benefits dan HRIS, dunia yang akrab dengan angka, sistem, dan detail. Saya datang dengan tujuan sederhana: memahami cara kerja organisasi yang baru, lalu memberi kontribusi terbaik di posisi yang dipercayakan kepada saya.

Enam bulan pertama berjalan dengan ritme yang jelas. Saya bekerja langsung di bawah GM HR. Beliau menentukan arah, saya menerjemahkannya menjadi rencana, mengeksekusinya bersama tim, lalu melaporkan hasilnya. Setiap minggu ada pekerjaan yang selesai, ada masalah yang terurai, dan ada laporan yang bisa dipertanggungjawabkan. Saya menikmati pola itu. Ada kepuasan tersendiri ketika arahan yang awalnya abstrak berubah menjadi sesuatu yang benar-benar berjalan.

Lalu, di bulan keenam, GM HR memutuskan untuk resign.

Tidak lama setelahnya, saya dipanggil dan dipercaya mengisi posisi HR Manager. Ketika BOD menyampaikan alasannya, kalimatnya sederhana: saya dianggap jago eksekusi.

Saya menerimanya dengan rasa syukur, dan sejujurnya, dengan sedikit rasa percaya diri. Eksekusi adalah hal yang saya kerjakan setiap hari. Saya pikir, jika fondasi itu sudah kuat, sisanya tinggal dipelajari sambil berjalan.

Sembilan puluh hari kemudian, saya menyadari sesuatu yang tidak saya duga: keahlian yang membawa saya naik justru menjadi hal yang paling sulit saya lepaskan.

Belum Selesai Mengenal, Sudah Harus Memimpin

Enam bulan bukan waktu yang panjang untuk memahami sebuah organisasi. Saya baru mulai mengenal siapa memegang apa, bagaimana keputusan biasanya diambil, dan kebiasaan-kebiasaan yang tidak tertulis di SOP mana pun. Banyak hal yang masih saya pelajari sebagai orang baru.

Promosi itu memotong proses belajar tersebut di tengah jalan. Saya tidak lagi berada di posisi yang boleh bertanya, "Biasanya bagaimana di sini?" Saya berada di posisi yang diharapkan menjawabnya.

Tugas pertama yang datang pun langsung berada di level yang berbeda: menyusun arah transformasi HR untuk dipresentasikan kepada direksi. Untuk pertama kalinya, saya harus berpikir dengan bahasa yang lebih luas. Pertanyaannya bukan lagi "bagaimana menyelesaikan pekerjaan ini", melainkan "ke mana fungsi HR ini seharusnya bergerak". Pengalaman itu berharga, sekaligus pengingat bahwa peran saya sudah berubah.

Lapisan yang Kosong

Posisi manager ternyata bukan sekadar supervisor dengan tanggung jawab lebih besar. Waktu saya kini banyak habis untuk rapat, merancang, dan memikirkan arah. Itu memang bagian dari peran yang baru, dan saya berusaha menjalaninya dengan sungguh-sungguh.

Masalahnya, posisi yang dulu saya isi kini kosong. Belum ada supervisor pengganti. Tim saya langsung terdiri dari staf, dan di sinilah saya mulai merasakan jaraknya.

Dulu, ketika GM berkata, "Ada kendala di sini, kita selesaikan dengan cara ini," saya tahu persis apa yang harus dilakukan setelahnya. Saya menerjemahkannya menjadi langkah, pembagian tugas, dan tenggat. Prosesnya terasa begitu alami sehingga saya tidak pernah menganggapnya sebagai sebuah keterampilan.

Sekarang saya yang mengucapkan kalimat itu. Dan saya belajar bahwa kemampuan menerjemahkan arahan menjadi eksekusi tidak otomatis dimiliki setiap orang. Ia dibentuk oleh pengalaman, oleh kesempatan, dan oleh seseorang yang mau mendampingi.

Tim saya belum pernah benar-benar mendapat kesempatan itu. Selama ini, lapisan penerjemah itu selalu ada di antara mereka dan arahan dari atas. Ketika lapisan itu hilang, wajar jika arahan terasa terlalu jauh dari pekerjaan sehari-hari mereka. Maka tidak jarang saya kembali turun, menjelaskan hal teknis, bahkan cara mengerjakannya langkah demi langkah.

Menjalankan Dua Peran Sekaligus

Inilah bagian yang paling berat dari sembilan puluh hari ini: saya seakan menjalankan peran manager dan supervisor pada saat yang sama.

Salah satu contohnya datang dari hal yang sangat sederhana. Di awal masa saya sebagai manager, saya melihat data karyawan belum tertata. Kontrak tersimpan di tempat yang berbeda-beda, sebagian CV tidak ditemukan, dan beberapa dokumen dasar lainnya belum lengkap. Bagi saya, ini fondasi. Sebelum berbicara tentang sistem, transformasi, atau pengembangan, setiap karyawan setidaknya harus memiliki personal file yang utuh.

Arahannya pun sederhana: setiap karyawan memiliki satu map berisi seluruh dokumennya, mulai dari CV, KTP, KK, kontrak kerja, hingga dokumen pendukung lainnya. Dokumen fisik itu kemudian dipindai dan disimpan di HRIS, sehingga data di lemari dan di sistem saling melengkapi.

Di kepala saya, arahan itu sudah cukup jelas. Tetapi begitu mulai berjalan, ternyata satu kalimat itu menyimpan banyak pertanyaan yang belum terjawab bagi tim. Dokumen apa saja yang wajib ada? Bagaimana mengetahui mana yang sudah lengkap dan mana yang belum? Dari mana harus mulai?

Dulu pertanyaan-pertanyaan seperti itu saya jawab sendiri, hampir tanpa sadar, setiap kali menerima arahan dari atasan. Sekarang saya yang harus menjawabnya untuk orang lain. Jadi saya kembali turun: menjelaskan alurnya, mendampingi prosesnya, bahkan membuatkan template ceklis yang diletakkan di setiap map, supaya siapa pun bisa melihat dengan cepat dokumen mana yang sudah ada dan mana yang masih kurang.

Tidak ada yang salah dengan itu. Pekerjaan tersebut memang perlu dilakukan, dan hasilnya akan menjadi fondasi yang berguna untuk waktu yang lama. Tetapi di tengah menyusun ceklis itu, sempat terlintas pertanyaan: apakah ini pekerjaan seorang manager? Jawaban jujurnya, untuk saat ini, iya. Kalau bukan saya, belum ada orang lain yang bisa menjembataninya.

Kejadian kecil itu cukup menggambarkan sembilan puluh hari saya. Dari rapat yang membahas arah dan prioritas, saya kembali ke meja untuk menyusun detail teknis sebuah pekerjaan, lalu kembali lagi ke pertemuan berikutnya. Keduanya penting dan tidak ada yang bisa ditinggalkan. Tetapi keduanya menuntut cara berpikir yang berbeda, dan berpindah bolak-balik di antara keduanya menguras tenaga lebih dari yang saya kira.

Ada pula dilema kecil yang terus berulang. Mengerjakan sendiri terasa lebih cepat untuk hari ini. Mengajari terasa lambat, kadang terasa tidak efisien. Tetapi hanya itu jalan agar saya tidak terus berada di dua tempat sekaligus. Setiap kali saya memilih mengerjakan sendiri, saya menyelesaikan masalah hari ini sambil menunda masalah yang lebih besar. Saya belum selalu memilih dengan benar.

Dari situ saya mulai paham bahwa label jago eksekusi punya dua sisi. Ia adalah alasan saya dipercaya, tetapi juga naluri yang terus menarik saya kembali ke posisi lama.

Apa yang Sedang Saya Coba

Langkah yang sedang saya jalani sekarang adalah membagi peran di dalam tim dengan lebih jelas: siapa memegang apa, sampai di mana tanggung jawabnya, dan kapan perlu melibatkan saya. Tujuannya bukan sekadar merapikan struktur, tetapi memberi setiap orang ruang yang jelas untuk bertumbuh dan mengambil keputusan di wilayahnya sendiri.

Ini membantu. Beberapa hal mulai berjalan tanpa harus saya dampingi, dan itu memberi sedikit napas.

Namun saya juga harus jujur: pembagian peran tidak serta-merta menutup semua celah. Masih ada ruang di antara arahan dan eksekusi yang, untuk sementara, harus saya isi sendiri. Saya belum menemukan jawaban finalnya, dan saya tidak ingin berpura-pura sudah menemukannya.

Yang saya tahu, celah itu tidak akan tertutup hanya dengan struktur. Ia perlu diisi dengan pendampingan, kesabaran, dan kesediaan saya menerima bahwa hasil di tangan orang lain mungkin tidak akan sama persis dengan hasil di tangan saya, setidaknya untuk sekarang.

Tentang Rasa Belum Puas

Kalau ditanya apakah saya puas dengan sembilan puluh hari pertama ini, jawaban saya: belum.

Tetapi semakin dipikirkan, saya mulai membedakan dua hal: belum puas pada hasil, dan belum puas pada diri sendiri. Yang pertama wajar, bahkan perlu, karena ia menjaga saya tetap bergerak. Yang kedua perlu saya jaga agar tidak berubah menjadi beban yang membuat saya kembali bersembunyi di pekerjaan yang paling saya kuasai.

Mungkin sembilan puluh hari pertama memang bukan tentang hasil. Mungkin ia tentang melihat bentuk masalahnya dengan jelas: tugas saya sekarang bukan lagi menjadi orang yang paling cepat mengeksekusi, melainkan memastikan kemampuan itu tumbuh di tim saya.

Enam bulan pertama saya belajar mengenal organisasi ini. Sembilan puluh hari berikutnya saya belajar mengenal peran yang baru. Perjalanan setelah ini, saya kira, adalah tentang belajar mengenal diri sendiri sebagai seorang pemimpin.

Dulu saya dipromosikan karena jago eksekusi. Sekarang saya sedang belajar sesuatu yang lebih sulit: membuat orang lain juga mampu melakukannya.